第三章 信息反饋：理解并接受關愛（5）本·麥康奈爾從發展角度看，W/M把自己定位成高質量POS顯示器的制造商。但是，對顧客走訪表明，W/M提供的內容何止這些。顧客們把W/M操作過程價值，看得同其產生的成果一樣，值得珍視。這個過程便是，研究顧客如何采購，認真調查一下商店所處環境，探究個別零售商需要和選擇制造計劃中哪些內容。
　　同W/M一道工作，把它重新定位成一家幫助顧客增加零售額的服務公司。具有此種新定位后，W/M便重新打造銷售程序、精煉銷售用語并制作了展示優勢產品的宣傳冊。這些做法有助于把自己同競爭對手截然分開。結果如何？“我們銷售額每年上漲25%，”斯克賴巴說道。“我們已經增加了第三班工人以滿足增產需要。”
　　如何運作您自己的本書不可能針對每一企業和產品的謀略都加以特別描述。對于一家顧客包裝公司產生良好效果的方法，不一定必然適用于一家專攻雇傭法的法律公司。作為基本實踐，我們已經把對案例故事公司和其它公司所作的戰略分析包括進來，這也是體會顧客關愛之情的起點。
　　． 與顧客真正接觸。每星期至少同一位顧客共進早餐或午餐 。把您能想到的問題都提出來，讓顧客滔滔不絕地談話。聽起來簡單至極，不是嗎？有趣的是，我們的日程安排是那么快地塞滿了公司的——而不是顧客的會議。要知道，您的顧客可能比在您公司內進行的任何事情都重要。
　　例證/ 同赫布(Herb  Kelleher)一起飛行以飲Wild Turkey威士忌酒，騎Harley-Davidson摩托車而廣為人知的西南航空公司特立獨行的主席赫布，是一位頗有創意的公司領導人，他經常傾聽顧客的呼聲。他定期微服私訪，乘坐西南航空公司的航班，分發堅果并同顧客坐在一起，征求他們對西南航空公司服務的意見。
　　例證/坐在廉價座位上的億萬富翁是誰？
　　庫班（Nark  Cuban）是達拉斯小牛隊的老板。他幾乎觀看了本隊在國內外舉行的每一場球賽。他同球迷坐在一起，而不是貴賓席。有時，他同球迷一道，坐在8美元的座位上，同他們交談并一起看完比賽。他神圣莊嚴的理由是：發現什么在主導著看臺，以及怎樣才能使球迷更加激情飛揚、心馳神往。
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第三章 信息反饋：理解并接受關愛（4）本·麥康奈爾真不知道，他們葫蘆里賣的什么藥？
　　顧客滿意度調查，我們耳熟能詳。“我們滿足您的要求了嗎？是還是不是。您對我們的服務感覺如何？把我們列為一至五位…‘然后下面是一大堆無聊的廢話，不一而足’。”對顧客所思所想，這些調查可以提供一些有用信息。但是，其結果非但模糊不清，而且乏善可陳。
　　服務行業概莫能外。餐館服務員反復多次機械、木然地問，“您今天感覺如何？”您甚至不假思索便敷衍了事地答曰“不錯”。再三提出這種陳詞濫調，餐館既非發自肺腑，這應景之作也就無異于浪費時間。
　　了解顧客真實想法，需深入挖掘下列問題：
　　您當前顧客說他們喜歡你們，究竟何意？
　　他們說您應該加以改善，言外之意是什么，換句話問，他們最后一次說您激怒了他們，是在什么時候？餐館服務員提出這樣問題，毫無疑問會引起用餐者注意。
　　對于您的公司他們最推崇什么？
　　他們把您推薦給他人時說些什么？
　　什么樣的顧客不遺余力推薦您？
　　提出這些特別問題，可以引出更深入看法，并產生更佳效果。
　　顧客信息反饋全面調整公司定位的過程是一家發明并制造用于零售店銷售指數(POS)顯示器的公司。它熟知顧客Plus-Delta帶來的種種利益。
　　斯克賴巴（Paul  Scriba）是這家建立50年之久公司的總裁。他希望了解顧客對自己產品的看法。他的顧客從制造口香糖到生產剪草機，涵蓋很多行業。為此他雇傭Sloane Communications來尋求答案。Sloane一反常規，它沒有設計一套印滿長長的，令人望而生畏的多項選擇問題定量調查問卷，對顧客的滿意度進行似是而非的排比分級。它是通過電話對W/M Displays顧客進行記者式的采訪。
　　采訪結果表明，W/M Displays顧客認為顯示器質量過關，并且對該公司為應對零售業營銷挑戰，所做出的富有創新和協作精神的嘗試，留下深刻印象。Sloane比任何調查都更加深入。不管方式如何，它發現以下這些有價值的素材：
　　對于規模效益制造商，一臺顯示器增加30%的銷量在銷售中，產品推介支持有助于此產品成為本領域的領跑者創新理念有助于顧客擴大銷售空間，并銷售核心價值設計增加顯示器使用的靈活性，并降低25%成本
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第三章 信息反饋：理解并接受關愛（3）本·麥康奈爾下面是顧客Plus-Delta十條黃金規則：
　　．   相信顧客掌握金點子．   不失時機收集顧客信息反饋．   持續改善，不能松懈．   虛心征求正面和負面信息反饋．   對此不要浪費太多金錢．   尋求適時信息反饋．   使顧客提供信息反饋變得輕而易舉（方式：親身、e-mail、網站、會議）．   運用技術手段輔助您的工作．   組織上下一起分享顧客信息反饋． 根據反饋信息重新做出調整——將調整結果回饋顧客為什么顧客Plus-Delta具有價值它塑造忠實且更能讓人獲利的顧客。顧客滿意水平，大體反映出，您顧客基礎是否牢固。1990年代早期，Xerox研究表明，該公司非常滿意顧客在短短一至兩年內，比滿意顧客再次購買產品可能性高出六倍。
　　它改進產品和服務的質量。如前章所述，顧客只為那些他們熱愛、信賴的產品和服務傳播福音。來自您當前顧客的恭維，和正離您遠去顧客的投訴提供了改善質量的契機。
　　它加強感情紐帶。想一想最后一次一家公司，向您征詢信息反饋時情景。您是否記得，此事真正發生時，您會自言自語，“哇，他們看重我的意見。我很感激他們向我提問。” 你們對此當然重視，不然怎能一直保持同顧客的關系和對話。不要自以為是，認為顧客愿意遭受冷落；如若不信，請向顧客求證。如同佛教因果報應，親善亦會得到巨大回報。
　　它節省金錢和時間。在市場上，投放新產品和服務，耗時費錢，且冒巨大風險。向顧客求證新理念，防患于未然，便可規避重大風險。購買原料之前，最后完成制造及交貨之前，最后確定銷售廣告宣傳材料和市場定位之前，請您當前顧客提供良策，參加論證。讓他們發現問題并鼓勵他們批評指正。
　　在信息傳遞系統中，增加公司以顧客為中心的內容。這樣，您的顧客會告訴他們的朋友、同事和家人，您重視他們反饋信息。
　　積極評價可以變成您市場營銷一個組成部分。您可以把收到的積極評價記錄下來，并在宣傳冊、您的網站和公關活動中，把他們作為有說服力的證明展現出來。
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第三章 信息反饋：理解并接受關愛（1）本·麥康奈爾“我們應該躬身傾聽時卻總是喋喋不休，于是乎，機會悄然溜走。”
　　——作者  佚名傾聽一下來自顧客的聲音吧。
　　第九到第十六章案例故事公司的經驗告訴我們，塑造顧客福音傳播者，聽取顧客意見 殊為關鍵。我們提到的組織中，許多每天都從顧客那里收到成百甚或上千多個電子郵 件。這些郵件的內容是建議、投訴和表揚。是不是有點來勢洶洶？絕不，同我們交談 的公司領導人如是說。他們寧愿選擇這種方式。對他們來說，源源不斷的電子郵件， 表明顧客真正關心它們。
　　我們用于收集信息反饋的術語是Customer Plus-Delta。Plus表示對工作進展順利的 認知。Delta 意味著需要改進的方面。在各種顧客接觸層面上，實施顧客持續不斷信 息反饋，就是收集您的組織運行狀態，既有數量又有質量的資料。它是您的組織，在 顧客層面上正在運轉的狀態，真實而又全面的反映。
　　營銷人員無一例外，都把顧客信息反饋視為圭臬。它是（或應該是）您組織許多重大 戰略決策的依據。盡管如此，如果您詢問大多數市場從業人員，他們是否定期搜集信 息反饋，答案無非是“我們沒有足夠的預算用在市場調研上。”
　　總體而言，人們對顧客調研的看法是：它需要太多金錢、花費太多時間、使用太多資 源。常見的顧客信息反饋手段包括：目標群體、顧客滿意度調查、意見卡、人種學研 究、質量研究和數量研究。對許多組織而言，這些方法工作浩繁、浪費資源和時間漫 長。從案例故事公司中，我們發現，與您想象迥然不同，不斷收集顧客信息反饋不但 輕而易舉，而且花費低廉。
　　那些自詡視顧客為上帝的組織，使用自欺欺人、簡單粗淺的方法，了解顧客所思所想 。他們并非不知，顧客滿意度將產生多米諾效應。TARP是一家顧客忠誠研究公司。它 在1980和1990年代的研究表明：感到滿意的顧客，會把他們同一家公司或一個產品的 經歷告訴平均5-8人；不滿意的顧客會告訴10-16人。
　　為透徹理解，讓我們用TARP公式說明不滿意顧客指數潛能。為更好證明論點，我們將 使用最小變化范圍。試舉您有千名顧客，您用一種調查工具測量他們的滿意度。加入 您自己組織的滿意度數字以理解這一效果。
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顧客對您深信不疑時（7）本·麥康奈爾為聳人聽聞，我們費盡心機，編撰如此生動形象的銷售術語。那么，您為什么不把時間集中于您已經掌握的顧客身上？熱愛您的顧客將為您的企業積聚最大的熱量。煽風點火讓這股火焰熊熊燃燒吧，把同顧客的這種關系不斷深化吧。首先，要肯定顧客喜歡您；然后，策略地問他，是否為您開放人際關系網絡并把您介紹給他人。結果是：您驚喜地發現，一些顧客會為您找到溫暖的跡象。
　　信任您的顧客。如果您熱衷刨根問底，在您眼中，顧客福音傳播會有些空想和不著邊際。您可能更贊同數字所表示的方法并對此得心應手：一場營銷攻勢花費了75,000美元，向租來的名單散發了100,000份直郵廣告，產生了250個溫暖跡象，導致10個新顧客花費了20,000美元，新的一年的年收入便增加了20,000美元。計算這種投資回報率（ROI）易如反掌。
　　那么，您怎樣來估算您剛剛發出的100,000份訂購廣告，其中90,000個人漠不關心或者怒不可遏的反應呢？您又如何看待一個警醒的潛在顧客，把直郵廣告當成廢紙不停舞動，這又是一種怎樣的成本呢？福音傳播市場從業人員，把預算花在贏得同顧客發展關系上，他們知道，這種長線投資會產生高利潤和低運作成本。有些公司選擇華爾街作為舞伴，這種做法經常是把顧客置于舞池之外。華爾街銀行家就像狂歡節上的雜耍演員：他們尖聲喊叫、花里胡哨并逗人發笑，唯一關心的卻是：進帳多少。
　　有時，顧客福音傳播策略難以產生投資回報。例如，幫助建設社區和雇傭確能給人帶來愉悅和滿足的顧客服務代表。但是，福音傳播市場從業人員堅信，只要為顧客做正確的事情，他們將得到十倍于此的回報。同潛在顧客建立起的親善關系，將大量催生不斷重復購買、聽從他人建議購買產品的顧客。這是一種信念的增強。就像那些紙上談兵的人，在委托目錄經紀人編制一份無懈可擊的目錄、委托創意小組制作一份天衣無縫的設計時，所表現出的信心增強一樣。
　　為研究那些成功地塑造顧客福音傳播的公司，我們觀察了多家公司。包括那些向顧客和企業銷售產品的公司。我們分析了小的由一人組成的公司、名列財福五百強的重量級公司和規模居中的公司。盡管各具特色，經過調查研究，就這些企業贏得和留住顧客的問題，我們還是總結出了六項原則。就其基層而言，這些公司知道顧客對它們的評價。它們鼓勵顧客加強參與意識并反饋信息。它們的手法多種多樣，愿望卻始終如一：它們需要了解關愛之情和知道不妥之處。它們已經熟練掌握顧客信息反饋藝術：這是福音傳播營銷六項原則之首。
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屈臣氏有自己詳細、嚴格的促銷計劃。比如，它把一年分成17個檔，每個檔21天，這是他們經過精確地計算得來的，認為促銷的周期性就只有21天。當某個檔期覆蓋到了某個節日，比如06檔或者07檔的時候覆蓋三八婦女節，就會做一個相應的主題活動。
　　他們覺得這種促銷對消費者是非常合適的，現在也有國內很多公司在效仿。
　　這種頻率和整體上的執行是優勢，但由于國內市場有文化的差異性和經濟的差異性，甚至季節的差異性。如果只是簡單地做標準化的活動，不一定能夠適應各個地區的需求。
　　“他會要求我們先在他的時間段、主題之下，自己先去策劃，再去溝通，看這種方式是否合適。但是我們自己還會做一些調整，有些調整我們不一定會通知他們，我們就在當地做。”
　　Henry認為最重要的是進店促銷，“進店之后，第一個月的促銷活動很關鍵。這個專柜能不能做成功，在第一個月里就能看到。”　廣告投不投？
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怎么樣縮減流動成本？剛開始不給培訓，提前準備一堆資料讓他們回去看，幾天之后考試，某個產品有什么特點，賣點是什么？如果一個BA連這些都做不到，首先就證明態度是不合格的。
　　通過之后，才會有一個深入的培訓。
　　此外，屈臣氏有很成熟的BA管理體制規則，店長會管理得很好，這樣會給品牌商節約管理成本。
　　之前那位屈臣氏主管對BA管理頗有心得，“我現在就是直接在屈臣氏里面挖人的。”他平時就會鼓勵自己的BA帶動整個店面的氣氛，要求他們與店內其他品牌BA熟絡，這樣不僅平時能相互幫助，還能隨時拉攏對方品牌的BA，安插到新店中。“大的品牌往往給BA的提成不高，我會給他們7~8點的提成，又有平時的關系，很容易就拉過來了。”
　　雖然有些不厚道，但新品牌只能這么精打細算地來，在店內營銷上也是如此。
　　店內營銷也要精打細算地做
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為了讓可操作性更強，就需要制定一個詳細的流程，有一些參數可以供參考。一家店處在什么樣的商圈？周邊都是什么樣的店？幾點鐘到幾點鐘客流量多少？旁邊的柜臺比如美寶蓮，月銷售量、日銷售量是多少？所配備的人員數量是多少？柜臺寬度是多少？
　　這些參數是經驗不那么足的人也能通過走訪市場獲得的，通常需要3~7天，不停地去了解，最后評定要不要進這家店。
　　老店中還有美寶蓮這些品牌作為參考標準，進入新店，風險更大。
　　另一個屈臣氏專柜負責人則有不同的看法。他認為新店有新店的優勢，更容易爭取到更好的排面，而且由于大牌們的廣告費用高，對進入新店更謹慎，進入之后競爭對手更少。而且因為是新店，采購的期待也沒有那么高，更容易積累一些客戶資源。再加上屈臣氏本身有極強的吸客能力，只要做好店鋪內營銷，成功的可能性還是很大的。
　　這個說法Henry也同意，“新店我們也很積極地做。因為新品牌進入老店，位置的選擇性就很少。特別是好店，有時候甚至就給你一個一米的位置。”
　　爭取不到好的排面，只能靠BA了
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在包裝上，屈臣氏還有很多具體的要求：文字的大小一個字至少1.5mm，產品描述表述也不能含糊，比如，“抗汗”就必須有醫學資料證明。
　　之后，屈臣氏還會派專門的人員來驗工廠，有幾家工廠，都是一家一家來驗。
　　當然，并不是你的品質高尚，屈臣氏就會接受你。你還要給他：利潤。
　　大牌資金很雄厚，一直打廣告，有很高的知名度，把價格拉起來，但是給渠道的利潤非常低，美寶蓮的供貨價通常在7.5折。一方面，沒有大牌，你就開不起這店，另一方面，大牌也是一個價格標桿。比如美寶蓮同一款睫毛膏，一家店賣80塊，另外一家店雖然拿貨價就78塊，但就賣70塊，給消費者一個低價印象，雖然這根本就沒得賺。
　　而一般的彩妝，給渠道的供貨價格在3~4折，比較有利潤空間，所以渠道上就會搭配著做，先用大牌把顧客引進來，再來推別的東西。這就是新品牌的機會。
　　老店與新店進店談成之后，對哪一家店，進還是不進，品牌商可以選擇。
　　選店是非常重要的，因為一旦決定進駐某家店之后，就需要不小的投入。就算是撤店，也是相當大一部分損失。新品牌沒有那么多資本犯錯。
　　選店這種事情，交給誰來做比較放心？
　　Henry認為交給誰都不放心。
　　“最直接的就是有經驗的人去當地看，但這非常依賴于這個人的主觀判斷力，這就不是可復制的。如果你有3~4個人看店不錯，要讓他們去全國看店，這肯定耗時又耗精力。我們希望能標準化。”
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“除了定位相符合，我們還考慮到屈臣氏的品牌影響力。比如在其他傳統渠道，有人會問你這是什么品牌？但是在屈臣氏，他就更愿意去嘗試。以我們現有的基礎來看，更適合于在這個渠道里面發展。”
　　Henry所在的公司，玻兒彩妝，從2009年剛開始做中國大陸市場，就決定了要做屈臣氏渠道，但直到2011年才完成談判。
　　哪哪都要差異化為了在這一日化連鎖大佬中爭得一塊立足之地，Henry既要考慮到自己的品牌定位與屈臣氏的相同之處（見圖1），要考慮到與現有品牌互補——當時屈臣氏的彩妝已經有美寶蓮、蜜絲佛陀等知名品牌，還要考慮價格定位——屈臣氏有一個很成功的自有品牌Collagen（骨膠原）——價格在80-100區間，也是屈臣氏當中銷量最好的產品。
　　于是，Henry在此價格區間當中，做了詳細的比對，找出價格空白點（如圖2）。
　　除此之外，你可能還要準備一些比較感性的表達。比如，為了體現產品的品質，可以用一些科學實驗與競品來做比較；為了證明“純天然”的概念，有時候甚至直接吃掉自己的產品（前提是你自己得知道能不能吃）。
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初學導_人，第一次運用艾歐攝影機或專業導播首次使用維迪 康攝影機，均會對所用新鏡頭的焦距感到困擾。例如：艾歐50 毫米的鏡頭通常被稱之爲二吋(J?5毫M終一時）。這種二吋 _具有三十四度的廣角視界。維迪翻裔影機也是使用二吋鏡頭 ，而結果則大不相同；在推迪康上的二吋鏡頭是長鏡頭(1 ong lens )，並以十五度的狹角照攝景像。
由此可知，艾歐是一種比較寛廣的攝像管（，使用同樣的鏡頭來_，其視區較寬。在維迪廉裔像管末端昀 圖像感光區(The image- sensitive Area )只有半時寬並用兩吋鏡頭以十五度視角來_ ,而艾歐攝像管上的圖像感光 區則有一吋多,因此艾歐使用二時鏡頭，其視角的寬度超過_迪 康兩倍有餘。如欲在艾歐攝影機上達成十五度的視角，我們必須 使用焦距比敕長的鏡頭，最裝近的是135毫漱廣頭，其視角爲十 三度。相反地，如欲用維迪康廣角鏡頭達成艾歐二時鏡頭W四度
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焦距（電視攝影機的中心是攝象管（Camera tube)。電視攝影機係 用輔 像管所構成。最普通的難迪康肢歐(Vidicon and Image-Orthicon)攝像管。這兩種攝像管的大小不同, 其所使用的鏡頭也不一大多數的學校現場均配有維迪康攝影機，在醒情形下，獅大 部份睦_使里二 和兩 兩種撂準靖頭。_有艾歐攝影0的現 場？導播均使用50，90或135奄米的鏡頭。
這 字係指_的焦距及其最顯著的特性。焦距的效果才是眞 正重要的因素。
就技術言之，所謂r焦距」就是「當鏡頭焦點對正無限距離或空 間時，鏡頭的光學(Optical center of lens )中心與電視攝像管表層之間的_ o就一般用語言之，鏡頭的焦距可決定 所攝目標及其背景的大小。至於其他因素等一會再行硏討。實際 上，焦距就是鏡頭的_。由這個角度卽可決定顯示出目標的多 寡。而視角係以焦距來確定的。
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